Создание маркетинговой структуры будущего, которая стимулирует рост уже сегодня

Технологии и потребительские ожидания меняются быстрее, чем маркетинговое управление. Как это исправить?
От появления интернет-магазинов до персонализированных рекламных кампаний потребительский маркетинг за последние десять лет изменился больше, чем в предыдущие 30 лет. Несмотря на этот уровень изменений и прорывов, если бы вы поместили несколько типичных маркетологов 1980-х годов в машину времени и отправили их в отделы маркетинга сегодня, они, вероятно, почувствовали бы себя здесь как дома. Может быть, новый ИТ-отдел и несколько других изменений были бы для них новы, но названия должностей, структуры, подход к управлению и даже терминология были бы для них вполне знакомы.

И это скверно. По правде говоря, в то время как распространение новых каналов и технологий резко изменило среду, в которой работают маркетологи, то, как они организуют свою работу и выполнение своих задач, оставалось более или менее одинаковым. Большинство маркетинговых функций по-прежнему сводится к разработке и развертыванию нечастых и масштабных рекламных кампаний, во всем полагаясь на агентства с тем, чтобы по-старинке делать всё те же самые закупки в средствах массовой информации, организованны по географии или продукту.

В результате немногие компании могут в полной мере использовать новые цифровые и продвинутые инструменты аналитики, которые позволят им быть более гибкими, привлекательными и эффективными. Они также упускают из виду возможности роста. Недавнее исследование компании McKinsey среди руководителей компаний обнаружили, что 81 процент быстрорастущих компаний превосходят компании с малой динамикой роста в области сбора данных и аналитики.

Но захват этого преимущества потребует и новых способов работы. Около 71% компаний с высоким уровнем роста в этом же опросе перешли на гибкие процессы, такие как метод схватки, межфункциональное сотрудничество и совмещенные команды. В другом опросе было установлено, что наиболее эффективные маркетологи чаще, чем их коллеги, являются частью сетевой структуры (51% против 18%) и чаще встречаются с другими подразделениями бизнеса для создания и отрисовки линий потребительского опыта.

Обширный опыт работы с десятками компаний по совершенствованию организационных моделей показал, что маркетинговые структуры должны меняться тремя способами. Во-первых, им необходимо перейти от своей жесткой организационной модели из «прямоугольничков и стрелочек» на подвижную экосистему внутренних и внешних партнеров. Во-вторых, они должны найти способ масштабирования гибких способов работы. И в-третьих, им необходимо создать набор поддерживающих возможностей, которые могут обеспечить формирование превосходного потребительского опыта (см. рисунок 1).


Рисунок 1. (Развернуть изображение)

Организация маркетинговой экосистемы

Цифровой век сделал старую модель маркетинговых агентств избыточной с появлением множества более узких специализированных услуг. Для эффективного использования этих новых возможностей требуются и новые управленческие подходы и способы работы:

Управление партнерскими отношениями внутри и за пределами организации

Традиционное понятие управления маркетингом с опорой на перечень из одного медиа-агентства и одной-двух креативных студий сегодня кажется реликтом из древней маркетинговой истории. Сегодняшний мир имеет множество каналов и инструментов, таких как поисковый, социальный, программный и контент-менеджмент, все из которых должны быть тесно скоординированы, чтобы быть эффективными (см. рисунок 2).


Рисунок 2. (Развернуть изображение)

Рабочие группы, которые предоставляют эти услуги, будь то внутри или вовне организации, должны функционировать как взаимосвязанная «экосистема». Принимается предварительное решение о том, что нужно делать внутри компании, а что передать на внешний подряд. Основные компетенции, такие как стратегия, лучше всего формируются владельцем бренда, в то время как функции работы и тестирования новых медиа или коммуникационных каналов могут выполняться внешними партнерами. Со временем, поскольку владельцы бренда имеют более четкое представление о его системе ценностей и использовании для них новых возможностей, многие действия перейдут ко внутренним рабочим группам.

Реальная сложность заключается в организации работы всех рабочих групп. Чтобы эта модель работала, агентства больше не могут быть простыми элементами линейного процесса.

Вместо этого они должны быть партнерами, сотрудничающими с брендами и друг с другом для создания успешных кампаний и активов. Руководителям брендов необходимо установить хорошо согласованные цели и четкие результаты и показатели. Некоторые компании даже придумывают стимулы, которые вознаграждают рабочие группы за их способность работать вместе, а не только за их индивидуальный вклад. Маркетологи вкладываются в инструменты, которые позволяют вести координацию внутренних рабочих групп и внешних агентств, обеспечивая большую прозрачность в отслеживании прогрессов.

Поддержка этой модели требует от традиционного бренд-менеджера перехода от роли лидера к роли дирижёра. Бренд-менеджеры должны достаточно разбираться в областях компетенции каждого специалиста для эффективной работы со всеми ними. Прежде всего, они должны быть способны работать в сетевой организации, в которой они сидят в середине сети внутренних команд, агентств, клиентов и поставщиков. Для этого бренд-менеджеры должны внедрять общие ключевые показатели эффективности, определять четкую отчетность от каждого партнера, разрабатывать структуру управления «быстрого реагирования» и опираться на принципы гибкого управления, чтобы партнеры могли быстро принимать решения как на линии фронта.

Создание кланов брендов

Бренды уже давно управляются как глобальными командами, которые разрабатывают глобальные кампании, так и местными командами, которые реализуют эти кампании, а также управляют кампаниями локальными. Это часто приводит к разочарованию на обоих уровнях: местные команды считают, что глобальные не понимают свой рынок, а глобальные считают, что местные в нужной мере не используют корпоративные активы. Чтобы бороться с этой проблемой, как мы это увидели, маркетологи начинают строить «кланы брендов» - глобальные, разбросанные по всему миру сети маркетологов, которые коллективно продвигает и поддерживает всё семейство брендов компании.

Вместо направления сверху вниз, у кланов есть руководители сообществ, которые способствуют глобальному сотрудничеству, публикуют информацию, рекламируют активы для определенных рынков и препятствуют выходу за границы бренда. Они внедряют внутренние социальные платформы, такие как Slack (платформа для совместной работы), чтобы люди могли делиться контентом или находить соответствующий контент. Это дает местным менеджерам доступ к активам, которые были рекомендованы их коллегами и одобрены глобальными менеджерами, а также обеспечивает признание заслуг тех, кто провел успешные кампании. После принятия и внедрения культуры брендовых кланов она также становится способом укрепления стандартов бренда.

Одна глобальный компания, производящая упакованные потребительские товары (CPG) ввела стратегию брендовых кланов в рамках общих маркетинговых преобразований. Во главе с директором по маркетингу усилия были опробованы на сильных, лидирующих брендах, прежде чем их использовать на глобальной линейке брендов. В итоге хотя глобальные руководители по-прежнему принимают решение о крупных глобальных рекламных кампаниях и устанавливают руководящие принципы для местных кампаний, местные менеджеры получили больше свободы для инноваций и могут делиться этими нововведениями с другими бренд-менеджерами в социальной платформе клана. Маркетинговые кампании могут быть оценены положительно или отрицательно со стороны коллег, так что самые популярные и успешные кампании поднимаются на наиболее заметные позиции в платформе.

Активы также продвигаются менеджерами сообщества, что делает платформу источником доказанных высококачественных активов для использования где угодно. Для поощрения участия работает система вознаграждений бренд-менеджеров за обмен опытом и участие в сообществе. Признание со стороны коллег и руководителей также стало эффективным стимулом для участия.

Взращивание новых венчурных проектов

Компании постоянно находятся перед вызовом поиска новых источников роста как внутри, так и за пределами основного бизнеса. Недавние исследования показали, что компании, которые способны создавать новые продукты или услуги, сохраняя при этом базовый уровень других возможностей, являются самыми быстрорастущими. Однако для многих компаний чрезмерное увлечение новыми разработками может таить в себе разрушительный потенциал, так что некоторых новые бизнес-модели станут угрозой основному бизнесу, что по понятным причинам является большой проблемой. Всякие изменение требуют осмысления, адаптации и времени, и многие люди выбирают уже устоявшиеся продукты и способы работы. По этой причине мы обнаружили, что компании могут успешно развивать именно цифровые венчурные проекты, создавая для этого новые оргединицы без риска для основного бизнеса.

Один из способов сделать это - создать в организации специализированное подразделение новых предприятий для разработки новых продуктов и бизнес-моделей. Эта группа не только получает ресурсы, которые им необходимы, но также освобождается от участия в медленных и неэффективных процессов, которые часто приводят к сдерживанию развития в крупных компаниях. Второй способ - это партнер со стартапом или бизнес-инкубатор, которые могут предоставить компаниям доступ к большему объему инноваций и технологий.

Недавно компания L'Oréal выбрала последний вариант, инвестировав в Founders Factory, глобальный цифровой акселератор и инкубатор, базирующийся в Лондоне. В рамках соглашения, L'Oréal и Founders Factory будут инвестировать и развивать пять ранних стартапов, связанных с красотой, и каждый год разрабатывать две новые компании с нуля. Собственная команда экспертов в Founders Factory, многие из которых являются успешными предпринимателями, предоставит практическую поддержку и рекомендации участвующим стартапам. Стратегия обеспечивает дальновидный взгляд на инновационные технологии и бизнес-модели, которые относятся к основному бизнесу L'Oréal.

Применение гибких способов работы в масштабе

Стало необходимым быстро тестировать новые идеи, улучшать их и быстро выводить на рынок. Однако создание новых продуктов и потребительского опыта в режиме реального времени требует новых способов работы. Старые иерархические структуры отчетности и корпоративные культуры, ориентированные на принятие решений, противоречат скорости и логике тестирования и обучения, которые лежат в основе быстрого роста.

Создание гибкой операционной модели

Концепции гибких методов управления и метода схватки - это особая форма менеджмента, которая опирается на небольшие, самоорганизующиеся, кросс-функциональные команды, которые работают над конкретными целями или «спринтами», разбивая задачи на более мелкие части и назначая персональную ответственность членам команды с частым обзором итогов работы. Такие команды первоначально возникли при разработке программного обеспечения, но затем проникли и в процесс управления работой коммерческих компаний в целом. Благодаря гибкости компании используют данные и аналитику для постоянного выявления перспективных возможностей или решений в режиме реального времени, быстрого развертывания тестов, оценки результатов и быстрых итераций при принятии решений.

Масштабирование этой гибкости по всему бизнесу требует укрепления доверия. Например, для каждого теста новой идеи, подхода, продукта или решения, которые дают многообещающие результаты, команда может оценить их по определенной шкале и изложить принципы и правила их применения массового распространения этой новинки. Важно, чтобы каждый новая рабочая группа, создаваемая в компании, была тщательно ориентирована на конкретную цель - продукт, сервис, сегмент клиентов или ключевые точки в потребительском опыте. Мы рекомендуем добавлять гибкие команды по одной, ожидая, пока они не начнут эффективно работать, прежде чем добавлять следующую. В масштабе, высокофункциональная гибкая маркетинговая структура может проводить сотни кампаний одновременно и тестировать несколько новых идей каждую неделю. Эти новые способы работы обеспечивают непрерывные, ориентированные на большие объемы данных, усовершенствования кампаний и активов, а также обеспечивают повышение прозрачности работы и сквозную отчетность (см. рисунок 3).


Рисунок 3. (Развернуть изображение)

Одно агентство онлайн-путешествий перешло от квартальных к еженедельным, иногда ежедневным улучшениям, "живым тестам" и кодовым релизам. До пяти вариантов каждого улучшения дизайна теперь тестируются в реальном времени, сначала для воздействия на конверсию, а затем на финансовые и маркетинговые показатели. Еженедельный ритм означает более быстрый выпуск, более быструю переориентацию задач и лучшую производительность. В одном простом, но убедительном примере агентство смогло переместить свою позицию в поисковиках в начало выдачи с помощью серии быстрых циклов обучения тому, как лучше всего оптимизировать свои целевые страницы в течение шести месяцев. Компания также получила репутационную выгоду, став более открытой для перемен и быстрее реагируя на запросы клиентов.

Этот живое мышление имеет акцент на действии, реагировании и способствует тестирования идей в реальной рыночной среде. Например, вместо того, чтобы тестировать новые снеки на фокус-группе, гибкий маркетолог быстро разрабатывает новые снеки, отправляет их в несколько торговых точек и тестирует, как они воспринимаются реальными потребителями. Этот подход основан на небольших специализированных командах с правильным сочетанием навыков проектирования и логистики, технических возможностей, которые включают в себя измерения производительности и рентабельности инвестиций в реальном времени, а не каждые шесть месяцев, а также расширенный инструментарий тестирования нескольких версий веб-сайтов или товарных предложений.

Netflix, например, сделал тестирование основой своей корпоративной культуры, постоянно проводя A/B-тесты сотен вариантов своего веб-сайта и приложений и измеряя их влияние на время просмотра. Для этого каждая команда продукт-менеджеров имеет собственную аналитическую группу.

Поддержка опорных бизнес-процессов

Гибкие методы тестирования и обучения имеют решающее значение для динамических процессов, в которых результат неизвестен, таких как, например, разработка продукта или формирование положительного потребительского опыта. Другие более статичные процессы, такие как бюджетирование, закупки, управление производством, аналитика продаж и управление данными, имеют решающее значение для внедрения при масштабировании новых процессов. По этой причине они должны быть стабильными и повторяемыми. Да, они могут быть улучшены с течением времени, но они не требуют экспериментов или кардинальных переосмыслений. Они, как стабильная магистраль, обеспечивают конкурентное преимущество для уже длительное время работающих компаний над стартапами.

Выстраивание новой картины своих маркетинговых возможностей

Как говорится, сказать - это одно, а сделать - это уже совсем другое. Как сделать так, чтобы всё то, о чём было сказано раньше, заработало? Для этого маркетологам потребуются определенные новые инструменты.

Продвинутая аналитика / большие данные

Чтобы охватить все данные, которые теперь могут собирать маркетологи, маркетинговый инструментарий должен быть пополнен новыми возможностями аналитики. Аналитика - это то, что является мощной тестовой и обучающей культурой, в которой результаты можно быстро собирать, анализировать и принимать решения на их основе. Расширенные аналитические системы могут помочь справиться с огромной сложностью, связанной с персонализацией товарных и сервисных предложений, и с прогнозированием того, что клиенты захотят в будущем. Введение в организации платформы обнаружения новых данных и автоматического принятия решений, работающей в режиме реального времени (так называемой платформа клиентских данных - CDP) может снизить издержки на привлечение новых клиентов на целых 50%, увеличить доходы на 5-15% и повысить эффективность маркетинговых расходов на 10-30%.

Уильямс Сонома возглавляет мультибрендовый, многоканальный CRM, поддерживая центральное хранилище информации о клиентах как из внутренних, так и из внешних источников, собираемое в течение 30 лет из данных о 60 миллионах домашних хозяйств. Это дает группе, в которую входят Pottery Barn, West Elm и другие, огромный ресурс для персонализированного маркетинга, в том числе специализированных электронных писем и целевых страниц для новых и существующих клиентов. Более того, от 50 до 80% новых клиентов приобретаются через персонализированные маркетинговые сообщения, которые полагаются на эту централизованную базу данных.

Потребительский опыт (UX)

Хотя большинство компаний понимают важность создания положительного потребительского опыта, так как он может дать рост доходам на 5-10% и сократить затраты на 15-20%, немногие преуспевают в этом. Мы обнаружили, что отправная точка для формирования отличного клиентского опыта - это понимание пути опыта клиента, той серии взаимодействий, которые клиент имеет с брендом или компанией для выполнения своих личных задач, например, открытия учетной записи или покупки продукта. Речь идет не о том, чтобы просто улучшить существующие линии опыта, но часто создавать, изобретать их - с помощью цифровых технологий - для удовлетворения и превосхождения ожидания клиентов. Поскольку эти линии опыта затрагивают так много частей организации (обслуживание клиентов, продажи), маркетологам необходимо взять на себя инициативу в построении рабочих отношений с другими подразделениями и в создании гибких, многофункциональных команд, которые имеют ответственность за ту или иную линию опыта.

Публикация контента

Чтобы бренды поддерживали тесные отношения с потребителями, им необходимо развивать постоянно действующие инструменты, которые обеспечивают непрерывную связь по многим каналам и форматам. Для правильного использования потока сообщений требуется команда редакторов и цепочка генерации контента, которая постоянно создает и обеспечивает высококачественную, релевантную и взаимосвязанную информацию или развлечения для потребителей.

Хотя многие организации добились прогресса в измерениях, о которых сказано в этой публикации, ни один, по нашему опыту, не овладел всеми тремя элементами, изображенными на рисунке 1. И всё потому, что это сложно, и каждая ситуация уникальна. Но есть путь вперед. Он начинается с того, что вы оцениваете вызовы, окружающие вас, и вдохновляетесь на их преодоление, четко представляя, где вы можете преуспеть. Тогда это потребует объединения сил и полной приверженности одной цели как от руководящего звена компании, так и от рабочих групп, уполномоченных создавать изменения и претворять их в жизнь.

Источник: http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/building-a-marketing-organization-that-drives-growth-today