В исследовании приняли участие представители таких компаний, как Сбербанк, Альфа-Банк, Avito, Qiwi, «Яндекс.Маркет», Sanofi, банка «Открытие», Pernod Ricard, «МегаФон», Ozon, METRO Cash and Carry, Mail.ru Group.

Как устроены отделы исследований в компаниях

— Бюджеты до 200 млн рублей в год;

— RnD-бюджеты до 10 млн рублей в год;

— Штат отдела до 15 человек;

— Внутренние заказчики до 800 человек (продуктологи, маркетологи, sales-managers);

— Собственные UХ-лаборатории (отдельный штат до 20 человек);

— Сотни исследовательских проектов в режиме DIY и с внешними подрядчиками;

— Трекинги и повторяющиеся замеры в еженедельном и даже ежедневном режиме;

— Постоянный поиск и просмотр новых подрядчиков, возможностей и решений.

Задачи

Регламент проведения исследований – это документ, помогающий внутренним заказчикам ориентироваться в исследовательских инструментах; понимать, какие исследования нужно проводить в определенных точках запуска/жизни продукта и как использовать результаты этих исследований.

Регламент может быть создан на базе совместного воркшопа между исследователями и внутренними заказчиками; позволил обнаружить потребности и возможности каждой из сторон.

«Этот воркшоп нас всех очень обогатил.Мы значительно лучше стали понимать работу друг друга».

 

Анастасия Щепанюк, «МегаФон»

Быть в курсе «новинок» на рынке

В некоторых компания существует практика одного «приемного дня» в неделю, в течение которого сотрудники компании готовы рассматривать предложения агентств. Практически каждую неделю есть желающие предложить свои услуги. Это позволяет оперативно внедрять новые предложения на рынке, использовать самые свежие подходы.

Опробовать новейшие решения без угрозы «дезинформировать» бизнес

Выделение бюджета на методологические проекты позволяет оперативно пробовать новые инструменты, внедрять новые методологии, не дожидаясь, пока они будут проверены другими. Сравнивать качество различных решений, в том числе предлагаемых разными игроками.

Поддерживать соответствующий уровень профессионализма

Обучение кадров носит системный характер, не отдается на откуп сотруднику. План образовательных программ прописывается исходя из целей и задач всего отдела

Потенциальные «учителя» проходят строгий отбор:

— Международная теоретическая база;

— 10+ летний опыт на рынке;

— Положительные отзывы (повышение эффективности работы после обучения);

— Возможность сразу использовать полученные знания в работе.

Обучение на рабочем месте не должно занимать много времени и отрывать от рабочего процесса, поэтому важно, чтобы тренинг или обучающая программа были краткими по времени, но максимально содержательными по сути. Ирина Скворцова, Sanofi

Предотвратить «текучку» кадров и выгорание

Возможность горизонтального карьерного роста, даже когда рост по вертикали недоступен. Сотрудник может развиваться по «экспертной ветке» в сформированной системе грейдов, что позволяет расти в должности и заработной плате – не обязательно при этом становится руководителем.

«В большинстве компаний у исследователя есть карьерный потолок – место его руководителя. У нас же ты можешь расти не только как управленец, но и как эксперт. Это постоянный стимул развиваться и прокачивать свои профессиональные навыки». Маргарита Рябцева, «Яндекс»

 

Сделать  исследования доступными для бизнеса без посредника в лице research-manager

Постепенно выстраивается внутренний MarketPlace для проведения проектов, который позволит конечным клиентам самостоятельно заказывать исследования без участия внутреннего исследователя. Возможно в случае стандартизированных, формализованных процессов.

Автоматизация процессов внутренней работы

Рутинные функции исследователей во многом претерпели изменения, и теперь большая часть бюрократической работы лежит в области внутренних автоматизированных систем:

— Отслеживание проектов;

— Обработка синдикативных данных;

— Формирование регулярной отчетности;

— Проведение тендеров для подрядчиков.

Оперативное получение информации

Создание собственной обширной панели клиентов позволяет в считанные часы проводить опросы, не задействуя постоянно одних и тех же «респондентов»*. Исследования за 2-3 часа от постановки задачи до получения результата становятся нормой

*В отдельных бизнесах существует госрегулирование, ограничивающее взаимодействие с аудиторией – например, фарм. рынок. Здесь данный подход значительно ограничен.

Получение целостной картины на базе опросных и не-опросных данных

Исследователи используют возможности работы с внутренними данными, ставя задачи аналитикам и используя их ответы по фактическому поведению клиентов как дополнение к опросным данным. Позволяет оперативно получать ответы на вопросы, видеть разницу в декларируемом и реальном поведении.

Сделать  исследования «простыми» для бизнеса

Сформирована внутренняя система обучения проведению исследований для бизнеса (product owners и т.п.). Исследователи обучают сотрудников проведению интервью, используют элементы геймификации для поддержания интереса к процессу. Это позволяет бизнесу напрямую общаться со своим клиентом, оперативно получать обратную связь без привлечения отдела исследований принять решение по продукту.

Исследователь внутри компании наращивает компетенции аналитика и маркетолога. Все глубже погружается в задачи бизнеса. Становится консультантом и коммуникатором, соединяющим отдельные функции/отделы внутри. Дает возможность понять, как решить те или иные задачи маркетинга при помощи результатов исследований. Берет на себя ответственность за предлагаемые решения.

В ситуации, когда агентства предоставляют только «цифры» (нередко – оторванные от бизнеса «инсайты»), задача по имплементации и правильной постановке «вопроса» – что именно «искать» – ложится на внутреннего исследователя. Его работа становится более сложной, а удовлетворенность работой с агентствами снижается.

Эффективное использование результатов

Информации о проведенных исследованиях систематизирована,, настраивается поиск по тегам. В будущем планируется создание «умного» поиска.

Оперативный, легкий доступ менеджеров к информации о продуктах и исследованиях по ним крайне важен, особенно в ситуациях смены менеджеров.

Краткое содержание – лучшие практики

1.     Исследования встроены в общую логику бизнеса. Инструмент для принятия решений, как стратегических, так и тактических.
2.     Исследования как бизнес-инструмент понятен внутренним заказчикам, не представляет из себя «черный ящик».
3.     Результаты исследований доступны сотрудникам компании (не на 100%, но в целом да). Можно использовать накопленные знания.
4.     Сотрудник компании (менеджер, product-owner) может принять участие в исследовании, при поддержке исследователя, после обучения.
5.     Роль исследователя информировать, контролировать, давать стратегическое видение. Нередко функционал исследователя выходит за рамки исследований, т.к. researcher обладает обширными знаниями о рынке  и потребителях, что делает его ценным экспертом внутри компании.
6.     Рутинные процессы в исследованиях автоматизируются и ускоряются. Простые исследования проводятся за 2-3 часа.
7.     Обучение носит системный характер. Формируется исходя из потребностей бизнеса, трендов рынка.
8.     Бюджеты на RND позволяют оперативно использовать новейшие инструменты, опробовать передовые подходы к сбору и анализу данных, без риска для бизнеса.
9.     Для избегания выгорания и текучки используется горизонтальный рост и развитие сотрудников внутри отдела.

10. Агентства остаются ценнейшим источником информации о новых инструментах и подходах к исследованиям

Скачать исследование полностью в формте pdf.

Источник: https://adindex.ru/publication/analitics/search/2018/12/26/230310.phtml