Изнанка достижимости целей

Максим Шматов, член Совета Гильдии Маркетологов, коуч личных достижений, мотивационный тренер, ментор и наставник, рассказывает о целеполагании и стратегическом планировании в бизнесе, о его методиках, порядке шагов и ошибках.

Н. Самойлова
― Сегодняшняя программа для тех, кто планирует по 100 дел на день и ничего не успевает, а также для тех, кто ничего не планирует и все равно не успевает, и для тех, кто точно знает, что даже если бы и планировал, то все равно не успевал бы. Здравствуйте! В студии проекта «Бизнес наизнанку» Наталья Самойлова. И мой сегодняшний гость – Максим Шматов, персональный коуч личных достижений, стратегический мотивационный тренер, ментор и помощник в жизни и в бизнесе. Максим, приветствую! Мы будем общаться на ты, поскольку давно знакомы по «Гильдии маркетологов». Спасибо, что принял мое приглашение!
М. Шматов
― Спасибо тебе! Приветствую!
Н. Самойлова
― Мы начнем с блиц-опроса. На этой стадии я попрошу тебя отвечать только «да» или «нет». А более подробно мы поговорим обо всех этих вопросах чуть позже.
М. Шматов
― Серьезное испытание.
Н. Самойлова
― Скажи, пожалуйста, лень присуща всем?
М. Шматов
― Да.
Н. Самойлова
― С ней можно бороться?
М. Шматов
― Нет.
Н. Самойлова
― Зависят ли декларируемые цели бизнеса от личных целей собственника?
М. Шматов
― Декларируемые – нет.
Н. Самойлова
― Можно ли расстаться со старыми привычками?
М. Шматов
― Нет.
Н. Самойлова
― Страх сидит в каждом, даже самом смелом предпринимателе?
М. Шматов
― Да.
Н. Самойлова
― Достижимость целей зависит исключительно от тайм-менеджмента?
М. Шматов
― Нет конечно.
Н. Самойлова
― Спасибо! Начну с вопроса, который не использовала в блице. Скажи, пожалуйста, может ли быть успешен бизнес, в котором не формализованы цели в краткосрочном и долгосрочном периоде?
М. Шматов
― Как бизнес – нет. Как хобби – да, конечно.
Н. Самойлова
― А в чем отличие, с твоей точки зрения?
М. Шматов
― Во-первых, конечно, в определении бизнеса – то, что это приносящее прибыль. Во-вторых, для чего это все нужно. Хобби – это примерно то же самое, что я ничего не ставлю, и как оно пойдет, так оно и пойдет. Бизнес изначально имеет свою цель – достижение прибыли. Но я люблю говорить – «достижение выгоды». И тогда, чтобы достигнуть чего-то или реализовать чего-то, нужно поставить какой-то поэтапный план, сформировать цель для того, чтобы понять потом, достигли мы этого или нет.
Н. Самойлова
― А в хобби разве не ставят цель предприниматели, которые занимаются бизнесом как хобби?
М. Шматов
― Предприниматели, которые занимаются бизнесом как хобби, они ставят себе цель и поэтому это у них бизнес. А хобби: я могу сегодня выделить себе 2 часа и позаниматься своим хобби, отдохнуть, а могу не выделить, а могу завтра, а могу послезавтра. Ответственности у меня нет перед другими. У меня нет клиентов, которые с меня спросят: «А ты что делал?». Я делаю это для себя.
Н. Самойлова
― А какие риски у бизнеса при отсутствии четкого целеполагания?
М. Шматов
― Да все риски, которые есть в бизнесе, они есть при отсутствии целеполагания. Потому что мы не знаем, куда мы идем. И поэтому, соответственно, следующий шаг мы тоже не можем определить, он ведет нас 
Н. Самойлова
― А как правильно ставить цели и кто должен участвовать в компании в формировании целеполагания?
М. Шматов
― Ну, прежде всего мы говорим, наверное, о микро, малом, среднем бизнесе. И поэтому здесь очень важную роль играет, конечно, владелец бизнеса или предприниматель. Он для этого и идет в бизнес в основном – для того, чтобы реализовать себя. Конечно, поначалу цели могут быть разные: кому-то что-то доказать, заработать больше денег.
Но когда бизнес через 3 года остается бизнесом, – а мы знаем, что до 97% бизнеса валится именно на этом этапе, – то после этого как раз предприниматель или владелец уже компании понимает, что в этом бизнесе реализуется частичка его. То есть его ценности так или иначе вложены в этот бизнес. И это, я думаю, является таким краеугольным камнем – наличие ценностных каких-то зависимостей в бизнесе и его успешность.
Н. Самойлова
― Но о предпринимательских целях я спрошу тебя чуть попозже. Скажи, пожалуйста, вот есть какая-то, может быть, инструкция, может, план: пошагово как выстраивать цели компании?
М. Шматов
― Ну, инструкции как таковой нет. И очень многое зависит от аудита.
Н. Самойлова
― У тебя в голове есть?
М. Шматов
― Да, у меня есть эта инструкция. Прежде всего я работаю с владельцем компании и с предпринимателем и выясняю, какие у него ценности вообще в жизни есть. Бизнес – это продолжение нашей жизни. И у психологов, и у коучей есть такое колесо жизненного баланса. Начинаем мы с этого. Мы смотрим, насколько в бизнесе и насколько в жизни человек удовлетворен тем или иным направлением, и насколько много ресурсов он тратит на то или иное направление. И когда мы понимаем, что в какой-то сфере он более или менее реализован и удовлетворен, в принципе, это показатель того, что он может жить в потоке.
И я подхожу к своему определению. Если человек осознает, что он живет в потоке, он умеет и принимать, и отдавать (в бизнесе это особенно видно), то тогда эти цели строятся как бы автоматически. Он понимает, в каком направлении он – а значит его команда, его компания – может больше дать, и он понимает, в каком направлении ему нужно искать еще партнеров. И моя, наверное, самая главная такая стратегия – это сначала выстроить личностные цели предпринимателя и владельца и после этого посмотреть, как это коррелирует с теми целям в бизнесе. Они обязательно должны быть связаны.
Н. Самойлова
― А как это можно поженить? Я не очень понимаю.
М. Шматов
― Если глубоко не вдаваться, то это немножко к тому, что хобби или бизнеса. Если человеку активно свойственно какое-то творчество, то мы можем определить, чем мы занимались в детстве, за что нас хвалили, каких результатов мы где достигали, и после этого посмотреть, а как этот потенциал мы реализуем в бизнесе, и посмотреть те мотиваторы, которые у нас есть (подсознательные мотиваторы). Вот мы говорили про лень. Есть много типирований. Но есть такое типирование, как, допустим, идеограмма.
И мы говорим о том, что у каждого подсознательно есть какая-то мотивация: лень, жадность. Есть разные такие наши внутренние какие-то проблемки, которые мы стараемся скрывать. И переходя к каким-то уже упражнениям, вот эти упражнения и помогают бизнесмену открыто посмотреть на себя, чтобы в бизнесе больше быть, а не казаться. И когда бизнесмен в бизнесе не надевает на себя маску каждый раз, у него больше получается, он тратит меньше энергии.
Н. Самойлова
― А многие надевают маску, с твоей точки зрения?
М. Шматов
― Я думаю, что поначалу многие. В бизнес приходят для того, чтобы кому-то что-то доказать: иногда – папе, иногда – маме, иногда – своему какому-то бывшему другу или кто обидел. То есть мотивация бывает разная. И вот устойчивость бизнеса как раз, наверное, очень многое зависит от того, насколько человек растет личностно там; насколько он понимает, что да, вот здесь я немножко боюсь, да, вот здесь я ленюсь.
И когда он принимает вот эту свою черту и нанимает сотрудников, которые ему помогают как раз закрывать вот эти проблемные места, тогда этот бизнес начинает плыть в потоке, а не сопротивляться. Чем больше он сопротивляется… Бизнес, конечно, может выплыть, но он тратит очень много энергии здесь, он идет против потока. А вот понять, где здесь поток, подстроиться и быть в русле нужно – это не так просто. Это психологические какие-то уже вопросы.
Н. Самойлова
― А я тебя спросила в блице: «Достижимость целей зависит исключительно от тайм-менеджмента?». И ты сказал «нет». А в чем разница? Ведь то, с чего я начала… А начала я с текста, который анонсирует твой тренинг. То, с чего я начала, что мы, на самом деле, – и, наверное, все предприниматели, – мы пытаемся, руководя бизнесом, контролировать все на первых этапах, может быть. А кто-то от этого и не избавляется. И, по сути, получается, что мы ничего не успеваем. Когда мы не успеваем, первое, что приходит в голову, что нам нужно пройти курсы по тайм-менеджменту, чтобы управлять свои временем.
М. Шматов
― Ну да. Но этот вопрос в нашем социуме. Мы же с тобой маркетологи. Поэтому понятно, что тайм-менеджмент – это такая хорошая маркетинговая штука. Я специально говорю, что не существует управления временем, потому что можно только стрелки на часах перевести. Как им можно управлять? Еще никто не смог хоть на секунду задержать восход или закат. Мы можем управлять личной энергетикой. И вот управление личной энергетикой, – для меня это важно, – посмотреть, в какое из направлений свою энергию стоит перераспределить. Потому что быстро энергетику свою поднять невозможно.
Да, можно заниматься различными японскими практиками, индийскими практиками, как-то увеличивать свою, как кто-то говорит, мощь, энергетику. Но это все постепенно. А так или иначе очень важно сосредотачиваться. У китайцев есть хорошая поговорка: моешь чашку – мой чашку. Это примерно о том, что можно себя чувствовать в процессе, но концентрироваться на одном. И наша психика устроена так, что мы не можем распределить свое внимание на много частей, сохранив при этом энергетику. Поэтому бизнес, который фокусируется на одном направлении (или, как мы, маркетологи, говорим, в одной нише), он выживает лучше, особенно малый бизнес.
Поэтому мы часто говорим о позиционировании, о сегментировании. Это об этом. С точки зрения коучинга или энергетики, это как раз о том, чтобы понять, в какое из направлений больше энергетики своей придать. А там, где нам не охота, лень или мы не понимаем, как это делать, там как раз надо научиться делегировать. Это как раз проблема малого и среднего бизнеса: я не умею делегировать или я боюсь кому-то делегировать. И после этого я навешиваю на себя столько дел, что, конечно же, я сделаю лучше. Естественно, каждый из нас сделает лучше.
И вот в этом вопросе нужно понять, что здесь я выращиваю сотрудника и, может быть, какая-то миссия такая есть тоже социальная, здесь я выращиваю человека, который у меня учится. Но здесь я могу поучиться у кого-то другого. И поэтому нанимать любых, наверное, сотрудников, а особенно топ-менеджеров, которые лучше меня в этом направлении, это очень сложно, особенно для российского предпринимателя. Но это единственный путь вперед, если мы говорим о бизнесе.
Н. Самойлова
― Скажи, пожалуйста, а что делать, если владелец бизнеса понимает, что его личные цели идут вразрез с теми целями, которые поставлены в компании?
М. Шматов
― Очень жестко могу сказать: бросать этот бизнес. Этим бизнесом может руководить кто-то другой. Как минимум выходить из операционного управления. Человек, который привносит туда совершенно в другом направлении какую-то энергетику, он разрушает этот бизнес все равно. И это очень сильно видно на тех, – я сейчас социальными проектами занимаюсь, – социальных проектах, где декларируют что-то (корпоративно-социальную ответственность), а…
Н. Самойлова
― А на самом деле ее нет.
М. Шматов
― А есть КСО, которая корпоративно-социальная отчетность. То есть там ее нет. И поэтому очень видно в компаниях, в которых направление экологии, допустим, они берут, а предприниматели совсем в другом русле себя ведет. И это большая проблема бывает для пиар-службы, это большая проблема для компании в целом. Но это как раз по поводу того, быть или казаться. Лучше всегда быть. И когда я есть, то это же, конечно, мои ценностные вещи.
Н. Самойлова
― Как показывает опыт твоей коучинговой деятельности, в этом случае, когда ты есть, а не кажешься, ты успеваешь все? Такой простой рецепт?
М. Шматов
― Я успеваю все, что мне нравится. И, конечно, в бизнесе нет такого, чтобы мне все нравилось. Мы помогаем людям видеть, насколько они успешны в том или ином направлении, потому что мы часто концентрируемся на тех делах, которые мы не сделали, которые мы не успели сделать. И здесь есть четкая, пошаговая инструкция, что делать с теми банками консервными, которые мы тащим за собой. Есть только 3 варианта. Либо это кому-то передать, либо это доделать и поставить четкий срок, либо просто не делать это (если я уже год это не делаю, просто об этом не думать, а энергетика об этом уходит).
И еще есть, конечно, такие тренинговые упражнения, как вот сейчас я хочу сделать эти 10 дел и что мне сделать. Нужно взять еще столько же дел и тогда я буду в новом русле. И из этих 20 уже дел я сделаю, скорее всего, 10 тех, которые самые важные для меня. Потому что важно видеть и приоритетность этих целей. А приоритетность целей мы выставлять, к сожалению, не умеем часто.
Н. Самойлова
― Как выставить приоритеты? Ну, раз, два, три. Вот что нужно сделать?
М. Шматов
― Прежде всего нужно понять, цель эта ведет к общей цели или нет. Если она ведет, то она уже приоритетна. Дальше. Если эта цель очень большая (или задача очень большая), то, скорее всего, мне не хочется ее делать только из-за того, что она слишком много энергии у меня отнимает. И здесь я могу либо разбить ее на маленькие цели, либо помощника себе взять (или коуча), который будет просто напоминать о том, какие вкусные штучки есть. Ну и уже о таких совсем интересных вещах могу сказать, что у каждого из нас есть 5 (а у некоторых – 6) органов чувств. И у каждого есть наши подсознательные мотиваторы.
И здесь, конечно, мы можем манипулировать своим сознанием: мы можем вспоминать о том, что мы любим, что мы любим кушать, что мы любим слушать, какие образы у нас или из детства, или фильмы, которые мы можем смотреть. И здесь мы можем, как нлперы говорят, якорить. Мы можем заряжать эти образы. И когда нам становится плохо… А все мы по циклам живем. У нас Земля, наша Вселенная, люди – все цикличны. И когда-то у нас есть спад энергии.
И тогда как раз можно воспользоваться этими мотиваторами, чтобы себя немножко манипулировать и иногда заставить. Да, приходится в бизнесе часто заставлять себя выполнить ту или иную приоритетную цель, если мы считаем.
Н. Самойлова
― Скажи, пожалуйста, а с твоей точки зрения, почему в последнее время при разговоре о бизнесе и консультанты, и коучи, и маркетологи все чаще и чаще говорят об энергетиках. Об этом еще года 2-3 я не помню, чтобы так активно вспоминали. Неужели бизнес и энергетика – это взаимосвязанные вещи?
М. Шматов
― Я не знаю.
Н. Самойлова
― Хороший ответ.
М. Шматов
― Да. Ну вот я не знаю, почему другие говорят. я знаю, что как-то с моими коллегами, которые были в «Гильдии маркетологов», некоторые из них ушли, мы иногда друг друга встречаем и говорим: «Ну ты здорово шифровался». Типа, вот ты, оказывается, тоже в Шаолине был или ты занимался йогой, а кто-то рейки, кто-то еще чем-то. Так или иначе, если Вселенную создал кто-то, то он нас не разделил на маркетологов, экономистов, физиков. Мы сами придумали. И у нас есть, ну, психологи говорят, что три центра: ментальный, эмоциональный и телесный.
И когда мы уделяем время каждому из этих центров (в том числе очень это важно бизнесменам), тогда мы живем не только в потоке, но и гармонично. Но слушай, а что такое гармонично жить? Мне кажется, что это гармонично энергию свою распределять. И если мы говорим о какой-то квантовой физике, то, наверное, это тоже об этом. Мы же к этому подходим.
Н. Самойлова
― Мы прервемся ненадолго на новости и короткий выпуск рекламы и продолжим наш с тобой разговор.
М. Шматов
― Отлично.
НОВОСТИ/РЕКЛАМА
Н. Самойлова
― Добрый день всем, кто присоединился к нам только сейчас. Я напомню, что моим гостем в студии сегодня является Максим Шматов, персональный коуч личных достижений, стратегический мотивационный тренер, ментор и помощник в жизни и в бизнесе. Скажи, пожалуйста, Максим, а вообще эмоциональное состояние владельца бизнеса влечет за собой успех или неудачу в бизнес-проектах?
М. Шматов
― Зависит от того, как построен бизнес. И как раз это работа консультанта или коуча, чтобы помочь бизнесмену построить бизнес так, как ему важно. Потому что есть экстраверты, есть интроверты, есть люди, которые любят находиться в бизнесе и руководить им, а есть люди, которые любят удаленно руководить. Поэтому здесь важно подстроить уже бизнес-процессы под владельца непосредственно.
Н. Самойлова
― Я тебя спросила в блице: «Лень присуща всем?». И ты сказал «да». Честно говоря, готовясь к программе, я думала, что ты ответишь «нет». А ты ответил «нет» на вопрос, можно ли с ней бороться. Так вот, скажи, пожалуйста, а надо ли вообще бороться с ленью, если она присуща всем?
М. Шматов
― Нет, бороться-то можно. Просто, это бесполезно. У кого-то лень занимает главенствующую позицию в мотивации. И давай пока поговорим об этом. Вот главенствующую позицию занимает тогда, когда человек начинает лениться для того, чтобы что-то получить. Он хочет получить спокойствие, он хочет получить, наконец, отдых. И лень является таким маленьким каким-то флажком, что он достиг перенасыщения и сейчас нужно перезагрузку сделать. И, естественно, здесь бороться нельзя с этим. Если мы проскакиваем, то дальше идет иногда соматика – человек заболевает. И здесь нужно полениться. И поэтому с ленью, как с привычкой любой, бороться, наверное, бесполезно.
Н. Самойлова
― Но ведь зачастую лень является «двигателем» прогресса. Создание мобильных приложений тех же самых – это, может быть, результат лености делать что-то в офлайне.
М. Шматов
― Ну, возможно. Тут многие говорят – прокрастинация.
Н. Самойлова
― О боже! Зачем ты ругаешься? Что это такое?
М. Шматов
― Вот я недавно в Фейсбуке написал, что пока я знал, что у меня есть лень, я спокойно к этому относился; пока я знаю, что это прокрастинация (то есть откладывание постоянное дел на потом), теперь меня начинает это задевать. Поэтому лучше не ругаться.
Н. Самойлова
― А вообще, быть ленивым стыдно в бизнесе?
М. Шматов
― Стыдно что-то делать в бизнесе, когда я не принимаю свою эту черту. Если я не принимаю, что я ленюсь – мне стыдно. Если я не принимаю, что мне страшно это делать – мне стыдно. Но как только я эту черту принимаю, я становлюсь как бы по спирали развития чуть выше. И я понимаю, что здесь я могу немножко полениться, здесь я могу немножко побояться. И мое ближайшее окружение во всяком случае – совет директоров иди еще что-то – он нормально к этому относится.
Н. Самойлова
― Скажи, пожалуйста, профессиональное «выгорание» как сотрудников, так и владельцев бизнеса, оно влечет за собой вот это неуспевание всего и вся? То есть «выгорание» означает ли нежелание?
М. Шматов
― По-разному. Что такое «выгорание»? «Выгорание» – это проскакивание того флажка или той точки, когда нужно было отдохнуть и перезагрузиться. Часто на тренингах мы говорим о рабочем цикле; о том, что очень важно эти рабочие циклы чередовать. Это примерно час времени. И за этот час времени, особенно успешным людям это известно, что только 15 минут где-то это я вхожу в свой ресурсный цикл. Дальше я начинаю действовать и решать эту задачу. И на последнем этапе очень важно принять и не обесценить этот опыт, то есть посмотреть, что же я, наконец, сделал, резюмировать.
И вот этот рабочий цикл, если мы его делаем больше, чем час-полтора, то как раз у нас энергетика спадает, и мы начинаем уже бесполезно тратить время свое. И здесь нужно отдохнуть. А вот люди, которые успешные, они понимают, что здесь можно и не отдыхать, но тогда переключиться на другую работу. Если была умственная работа, переключиться на физическую работу, после физической – на коммуникационную. И поэтому люди, допустим, знают, что у меня телефон мобильный часто выключен, я перезваниваю, когда мне кто-то СМСку пишет, что мне срочно нужно перезвонить.
И также знают, что я циклами работаю в социальных сетях: утром я час или два трачу на это и вечером. Это как раз работа циклами, которая позволяет правильно сфокусироваться. И если я за это что-то сделал, то я рад. Но если я за это что-то не сделал, я себя не корю. Потому что если я начинаю себя винить в чем-то, зачем мне это нужно и какая-то опять внутренняя мотивация уходит.
Н. Самойлова
― А скажи, пожалуйста, есть ли какие-то маркеры, с твоей то маркеры, с твоей точки зрения, по которым владелец или генеральный директор, или топ-менеджер бизнеса может увидеть «выгоревшего» сотрудника?
М. Шматов
― Ну, маркером простым являются, наверное, показатели этого сотрудника. Если этот человек работал всегда хорошо и вдруг начинает работать плохо, причем плохо может быть с любых точек зрения, то это необходимость обратиться к нему, что происходит в его жизни. Возвращаясь к кругу (или к колесу) жизненного баланса, мы понимаем, что что-то в какой-то жизни начало перекашивать. Если, допустим, на работу он приходит также и работает также, то где-то в другой сфере жизни у него как раз и началось «выгорание». Посмотреть можно необязательно на него в лицо. Можно посмотреть на то, как он начал работать.
Н. Самойлова
― И что в этом случае делать с таким сотрудником, который работал хорошо, а в данный момент времени «выгорел»? Может, у него проблемы с женой дома.
М. Шматов
― Слушай, ну, здесь советовать-то хорошо, конечно. Но я понимаю, что у большинства представителей малого и среднего бизнеса нет возможности, чтобы у них работали бизнес-коучи или психологи. Но вообще, это чисто психологический вопрос. И хорошо бы раз в какое-то время просто тренинги проводить, чтобы люди знали, что такое бывает. Потому что люди не понимают, что это работа циклами и в определенный момент здесь накапливается нечто, что нужно сделать перезагрузку, отдохнуть и сфокусироваться на другом. То есть не биться головой об стенку.
Жванецкий говорит: «На вопрос «Как живешь?» завыл матерно, забился головой об стенку. Ну, в общем, ушел от ответа». Поэтому если мы не знаем из-за чего, мы начинаем дальше давить, давить, давить. На самом деле, можно открыть дверь – она справа. Но мы ее не видим.
Н. Самойлова
― А когда мы давим, сотрудник либо уходит, либо мы сами увольняем его по причине того, что он, с нашей точки зрения, стал неэффективен.
М. Шматов
― Да, ты правильно сказала. Что происходит, когда мы давим на сотрудника? Мы фокусируемся на каком-то негативе. Мы больше ничего не видим. Мы говорим: «Почему ты это не сделал? Давай я тебе помогу». Но это значит, что мы просто можем переформулировать вопрос, который, может быть, ему непонятен или посмотреть, в каком направлении сейчас он может работать. У него, может быть, цикл сейчас совсем другой, и он может быть полезным в другом направлении. Управление знаниями – вот хорошее направление, в котором можно идти даже малому бизнесу. Понимать, в каких из сфер жизни еще ваши сотрудники могут быть полезными и эти сферы жизни развивать. И тогда он останется на этой работе очень долго.
Н. Самойлова
― Я тебя спросила в блице: «Страх живет в каждом, даже самом смелом предпринимателе?». Ты ответил «да». А какого типа бывают страхи, откуда появляются и что с ними делать (именно «бизнесовые» страхи)?
М. Шматов
― Страхи в основном появляются оттого, что мы боимся чего-то, что произойдет вот завтра, послезавтра или еще что-то или из-за того, что я что-то не сделал вчера, позавчера, еще что-то, и это будет как-то в будущем. Я говорю о том, что самым главным критерием является жить здесь и сейчас. Это, можно сказать, в философском смысле. А в бизнесе – сконцентрироваться на том, что сейчас происходит, как сейчас я могу НРЗБ то или иное направление, пересмотреть план.
План делается не для того, чтобы его выполнить. Цель есть. Да, ее нужно выполнять. Но план делается для того, чтобы его корректировать и пересматривать. И он нуждается в доработках всегда. Бизнесмен, который понимает, что страх является, опять же, тоже маркером каким-то, и если бы у нас не было тревожного состояния, то мы бы даже и жить-то не смогли. Это нормальный совершенно процесс.
Что здесь можно порекомендовать? Можно порекомендовать просто мотивировать своих сотрудников работать так, чтобы они смотрели, в каком направлении они побаиваются, в каком – нет. И, может быть, какие-то вести собственные записи, наблюдать за ними, HR-службу можно развивать.
Н. Самойлова
― Но мы боимся чего: не успеть, справиться, не соответствовать, выглядеть дураками? Чего мы боимся?
М. Шматов
― Это, опять же, вопросы из детства. У каждого есть какой-то…
Н. Самойлова
― То есть бизнес-страхи не одинаковы для всех?
М. Шматов
― Бизнес-страхи не одинаковы для всех. Каждый боится чего-то. Один боится выглядеть хуже, чем на самом деле он есть. Другой боится не успеть. Третий боится сделать что-то, что другому будет…то есть ответственность на себя берет. Бизнес-страхи разные. Но в основном они как раз из-за того, что человек зацикливается на будущем: на конкретном будущем каком-то мероприятии или событии. И для того, чтобы этот страх как-то предотвратить, то же самое, как мы и делаем и с большой задачей. Можно разбить на какие-то циклы и посмотреть, а в чем вообще здесь проблема, в чем вопрос.
И есть очень много трансформационных каких-то техник, когда мы смотрим, чего действительно там боится. Но в основном в бизнесе страх – это работа со стрессом, то есть признание страхов. Дальше есть хорошая очень такая практика, как громкость покрутить у проигрывателя или еще где-то. Я боюсь признания – это прежде всего. Я боюсь, да. И дальше я говорю: «Окей, я могу побояться еще 2-3 минуты». И дальше я говорю: «Хорошо, я сейчас могу посильнее побояться, покрутить громкость. А потом поменьше побояться».
И что происходит? Мы начинаем контролировать свой страх. А как мы начинаем его контролировать, то, вообще-то, уже я становлюсь хозяином своего состояния. И это состояние потихонечку уходит, потому что оно уже не является поддерживающим.
Н. Самойлова
― Спасибо большое! Я напоминаю, что гостем программы «Бизнес наизнанку» сегодня был Максим Шматов, персональный коуч личных достижений, стратегический, мотивационный тренер. Также обращаю ваше внимание, что сразу после нашего эфира вы сможете посмотреть программу на Ютюбе без купюр и на странице, посвященной радиопроекту на Фейсбуке, где уже завтра выйдет полная версия программы. Вы сможете послушать эфир, скачать его, ознакомиться с расшифровкой или увидеть видеоверсию. С вами была Наталья Самойлова. И уже на следующей неделе мы рассмотрим новую изнанку российского бизнеса. Не пропустите. И до свидания!

Источник: https://echo.msk.ru/programs/businessnaizn/2412643-echo/