Чтобы разработать победную стратегию, знайте вашего противника

Помните, что стратегическое планирование и анализ касается не только вашей компании. Выигрышный план также требует времени, чтобы изучить, что может предпринять ваш соперник. Юваль Ацмон раскажет вам, как перехитрить своих конкурентов.

Бизнес-стратегия - это использование неопределенной информации для принятия необратимых решений, которые наилучшим образом создают и сохраняют экономическую выгоду. Успешный стратег должен найти и использовать возможности, которые создают и поддерживают устойчивое преимущество. В противном случае экономический эффект достанется другим игрокам отрасли, таким как конкуренты, поставщики, оптовые и розничные компании и клиенты.

Речь идет победе в конкурентной борьбе, как это наглядно демонстрирует военная стратегия. Это не значит, что вам нужно стать игроком № 1, чтобы добиться успеха  (хотя такая цель может вдохновлять вашу компанию больше, чем цель прибыли), но вы должны быть лучше в чем-то, чтобы вы могли предложить, лучшую ценность для определенного набора нужд потенциальных клиентов.

Раньше было совершенно ясно в большинстве отраслей, кто является главным конкурентом. Но теперь у компаний разнообразие уникальных конкурентов становится все шире, что затрудняет определение конкурентного поля. Хорошо, если ваш конкурент словно сонная муха, в особенно если он решает, стоит нарушать ему или как прежде придерживаться текущей бизнес-модели. Но если вы сталкиваетесь с жесткими конкурентами и желаете отбиваться от их нападения, то сказать себе одолеть их легче, чем это сделать.

Имея это в виду, вы ожидаете от руководства компании советы и распоряжения по сбору и анализу конкурентных данных, а также новые идеи, которые задают ход каждого совещания по стратегии. Но подумайте еще раз. Мой опыт показывает, что любое руководство фирмы внутренне сосредоточено, и его усилия по изучению и прогнозированию ходов конкурентов являются удивительно поверхностными.


Увеличить изображение

Наше исследование на диаграмме вверху показывает, что менеджеры имеют гораздо больше шансов сосредоточиться на сильных и слабых сторонах своих организаций, тенденциях и экономических факторах, рисках и неопределенностях, чем на своих конкурентах.

Вы полагаете, что справляетесь лучше? Но знаете ли вы, как лучше?

Пять методов, которые могут улучшить вашу конкурентоспособность, организационную культуру и динамику.

1. Вникните в экономику вашего конкурента

Подумайте, как часто вы и ваша управленческая команда формально и неформально обсуждаете экономику конкурентов. Вы не замечали, что в вашем коллективе результаты спортивных состязаний, подробную статистику спортсменов (и так далее) не редко обсуждают чаще, чем конкурентов вашей компании. Уверен, что кто-нибудь среди ваших коллег увлечен футболом. Теперь представьте, что его энергия, как болельщика, теперь сосредоточена на анализе данных о конкурентах и их возможных ходов. Представили? Ну что ж, вы в двух шагах от победы.

Представление о том, насколько эффективна экономика конкурентов по сравнению с вашей, - это одна из самых сложных и самых важных вещей, требуемых для правильного анализа. Насколько они крупнее вас? Если их ресурсы или производительность труда выше, то насколько они могут реинвестировать ее в ценообразование против вас? Более оптимальны ли их структуры продаж по портфелям, географии, каналам и тому подобное? Каков их реальный маркетинг, и как он влияет на готовность клиентов платить за их продукцию?

Проверьте себя и свою команду, насколько важный продукт или услугу вы продаете. Сможете ли вы, как конкурент, заработать такую же прибыль при той же цене? Если нет, можете ли вы назвать пять основных факторов, как этого добиться? Мыслите нелинейно. В недавней статье Harvard Business Review метко показано, как ограничивает нас линейное мышление. Ведь, например, даже небольшое снижение цен может привести к значительному росту объема доходности... (если вы уже точно определили эластичность спроса).

Великое множество примеров можно найти в розничном бизнесе. Посетите магазины конкурентов. Активно развивается сегодня онлайн-торговля. Традиционные розничные торговцы и даже могучий "Wal-Mart" под ударом онлайн-игроков. Компании конкурируют по-разному. Costco взимает годовую плату; Wal-Mart этого не делает. Большие размеры упаковок в Costco привлекают более крупных покупателей, требуют меньшего времени на пополнение запасов и позволяют быстрее их проверять, что обеспечивает значительную эффективность и увеличивает продажи на квадратный метр при тех же постоянных затратах. У Aldi есть еще один способ сорвать планы многих гигантов. Она установила ограничения для каждого SKU, сосредоточившись на меньшем количестве SKU только известных марок. Aldi также ограничивает количество свежих продуктов, работа с которыми трудоёмка и всегда имеет дорогостоящую выбраковку испорченных продуктов. Она также использует простой стандартный внешний вид магазинов, которые дешевле строить и обслуживать.

Смотрите вперед, а не назад

Ваши конкуренты не будут стоять на месте. Они будут совершенствовать свое ценностное предложение, улучшая продукт или запуская новую услугу. Пока вы обдумываете атаку на их прибыльные товарные позиции, они могут атаковать вас с тем, чтобы выяснить, насколько сильна ваша защита. Ищите подтверждающие доказательства вашим предположениям о том, где конкурент может быть сильнее, и чем он может по вам ударить.

Как вы можете видеть на диаграмме ниже, исследования показывают, что будущая реакция конкурентов широко игнорируются даже в тех двух областях, которые считаются изученными лучше всего: решения о продуктах и ​​ценах на них.


Увеличить изображение

3. Встаньте на их место.

Общеизвестно также, что компании в той же степени переоценивают риск и скорость конкурентных реакций, в какой и недооценивают и игнорируют эти риски. Самый яркий пример - изменение цены относительно цен прямого конкурента. Последует ли он за вами? Понимание его экономики даст вам часть ответа на этот вопрос. У вас, например, может быть больше преимуществ, чтобы позволить себе снижение цены, и больше денег в карманах для поддержания ценовой войны. Или же ваш бренд может иметь более высокую лояльность, что позволяет повысить цены с меньшим риском. Но теории игр тут недостаточно, потому что поведенческие предрассудки конкурента могут положить ваш рационализм на обе лопатки. Конкурент может не пойти на снижение цен из-за важности своих краткосрочных целей, трудностей с внутренними согласованиями или непринятия возможного риска.

4. Сопоставьте угрозы и возможности.

У большинства крупных компаний есть функция конкурентного аналитики, которая собирает данные о конкурентах, предоставляет о них регулярные отчеты и помогает достичь определенных контрольных показателей. Старшие менеджеры также следят за результатами деятельности, рекламой и публикациями конкурентов. Они слышат от своих покупателей и клиентов о том, что конкуренты делают или планируют. Но они медлят в том, чтобы сопоставить все данные вместе, чтобы определить баланс возможностей и угроз. Еще сложнее, когда у конкурентов есть новые и прорывные продукты. Например, в последнее время проблемой кабельных телеканалов в том, что все больше их потребителей "режут кабель", т.е. все меньше людей  в целом подписываются на платное телевидение. Надо ли участникам этого рынка уже начинать беспокоиться? Если кабельные каналы будут отключены, это будет угроза для всех поставщиков контента или же наоборот возможности для некоторых?

Такой логический синтез возможностей и угроз должен стать вкладом во все основные стратегические решения - о брендинге, портфеле продуктов и ценовой архитектуре. Без него компания может пострадать, если менеджеры будут опираться только на «шестое чувство», и ситуация станет для них очевидной только тогда, когда будет слишком поздно.

5. Будьте готовы действовать более смело

Даже в довольно экстремальных случаях, когда, например, у конкурента может быть серьезная проблема, такая как скандал с продукцией, мошенничество с продуктом, массовые сбои в обслуживании или потеря данных клиента - ответ, который он получает от соперников, как правило, робкий. Это не означает, что ответ должен заключаться в том, чтобы тыкать в лицо конкурента и терзать его за недостатки в средствах массовой информации. Следует, используя комбинированные методы и понимание их влияния на экономику и силу воздействия, осознать, что теперь может быть самое подходящее время, чтобы начать агрессивную маркетинговую кампанию, направленную на ключевых клиентов или партнеров конкурента. Или предоставить лучшую гарантию на обслуживание. Рассмотрим недавнюю рекламную кампанию Apple на своем веб-сайте «Переключайся!», побуждающую потенциальных клиентов переходить с устройств Android на iPhone7.

Один из величайших стратегов в истории, Сунь-Цзы, однажды сказал: «...Если вы не знаете своих врагов, но знаете себя, вы выиграете одно из каждых двух сражений и одно проиграете». Ему также приписывают: «Если вы знаете своих врагов и знаете себя, то вам не нужно бояться результата сотен битв».

Источник: http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-strategy-and-corporate-finance-blog/to-develop-a-winning-strategy-know-who-you-are-fighting

#Конкуренция #Аналитика